公司所有人都像創(chuàng)業(yè)者，富有創(chuàng)造力

公司小的時候，360實際上是一家?guī)讉€人的公司，就我和幾位高管，大家都跟著我們打醬油跑龍?zhí)祝芏嗍虑槎际俏覀冏约涸谧觥５裉煳覀兂砷L為一個7000人的公司，我認為僅靠幾個聰明腦袋，再聰明，聰明到都沒毛了，然后每天7×24小時不睡覺也不可能解決所有問題。

所以，公司要發(fā)展，我覺得要創(chuàng)造一種類似硅谷正在流行的“合弄制”的機制，使得團隊能夠自我設計目標、自我激勵、自我驅動。

所以一，對于老員工來說，對HR做調整，要把對員工的培訓做好。過去我們只是一味的用人，公司業(yè)務飛速的膨脹，我們在培訓上做的不夠。比如我們很多干部，僅僅是業(yè)務能力強，是一個單項冠軍，不懂得管理。所以有些人他帶5個人很棒，當帶了50人之后，帶了100人之后，后團隊還不如他一個人干。

為什么？因為在管理上出錯，過去我們太強調一個人的業(yè)務能力，忽視了很多公司到一定規(guī)模后，就會出現(xiàn)的領導力、管理力包括情商的問題。

二，要給我們的新人創(chuàng)造更多的機會。

因為公司做久了，有的時候我也在反思我們的用人，公司有一種習慣性思維，永遠就那幾個老面孔，永遠就這幾個熟悉的人，缺乏一種機制，去明晰員工的職責與角色。

作為一家希望成為中大的IOT的互聯(lián)網公司，我認為360應當更加嘗試自組織管理模式，不再是老板、老員工帶著新人工作，而應當像“合弄制”中提到的，不再是一位領導帶領員工工作的關系，而是大家更像一群創(chuàng)業(yè)者，每個人都更富有創(chuàng)造力，及時應對市場的變化。

把大公司做小

我覺得公司大了，跟創(chuàng)新必然是矛盾的。

你們去看看《重新定義管理》《創(chuàng)新者的窘境》等幾本經典教材，公司大了，業(yè)務模式成熟了，一定追求的是安全。創(chuàng)新其實大的問題是要承擔風險。而大公司，很簡單，你把成熟業(yè)務和創(chuàng)新業(yè)務放在一起養(yǎng)，用一套標準，一定是做不成的，后一定會把資源給那些可能不創(chuàng)新，但是今天很成熟，能帶來收入的業(yè)務，特別你又是一個上市公司，你要關心利潤，你要關心收入。所以，在這一點上是不以人的意志為轉移的，不是大公司的首腦說我們想創(chuàng)新，就可以創(chuàng)新的。

唯一的辦法就是把大公司做小。

創(chuàng)新是未來互聯(lián)網的主旋律，它要求你的公司向自組織的管理模式靠攏，實行類似“合弄制”的互聯(lián)網時代管理：

一要扁平，層級不能太多，你的反應要很快速。

二，你要把創(chuàng)新的權力從原來一個金字塔的結構，從上面的CEO，他一個人的主意變成別人去執(zhí)行，這種模式帶不來創(chuàng)新。小公司可以，因為你一個人帶領幾十個人，效率很高。

你帶領一萬人的公司，下面都有五層，已經跟一線員工接觸不到，所以必須把層次變扁平，才能加快企業(yè)的反應速度，然后把創(chuàng)新的權力交給這些離市場、離用戶近的年輕人。所以，我的建議供大公司參考，大家要放棄過去追求的帝式的企業(yè)，企業(yè)越做越龐大，變成在各個方面的龐然大物，這種企業(yè)模式也許不一定適合未來，這也是為什么美要反壟斷的原因。

培養(yǎng)更多的CEO，而不是培養(yǎng)更多的員工

這樣公司就不是說只有周鴻祎一個CEO。我們今年做了智能硬件，我們的路由器、攝像頭、兒童手表、手機、行車記錄儀，其實完全是五家獨立的公司，每家公司都要找他自己的領軍人物。當然這樣做，這有點像諸侯制，還是搞中央集權，兩種企業(yè)形態(tài)孰優(yōu)孰劣有爭論。

很多人不愿意這么干，他就要搞大帝制，要一統(tǒng)天下。他也有他的道理，我更強大。拆成小的之后，勢必會松散。但是我認為這樣做的好處，對于創(chuàng)新是有利的，小企業(yè)規(guī)模小，你們再有想法，你領導一個50人的隊伍，絕對創(chuàng)新力是非常強的。

當你領導5000人的隊伍，你發(fā)現(xiàn)你的一個想法或者一個什么人的想法都很難去推動，這是必然的。人類的溝通能力，有一個叫巴別塔的故事，150個人是團隊的上限，人多了之后，你的溝通、你的效率會急劇降低。